阿里淘鲜达长达两年来实行的新零售“旧城改建”第一例——浙江宁波三江餐馆，这个为外界极为注目，可谓阿里改建升级传统零售“最硬骨头”的零售企业，可行性取得改建顺利。一个最重要指标，发生于整个三江业务体系和门店的财务模型，早已构建于是以毛利运营。刚好，阿里新零售旧城改建的另一个更大项目——大润发业务总体系，特别是在是前端门店的数字化改建，也已初稿已完成，整个阿里新零售在品牌商数字化和零售商升级转型，这两个双向工程前进的两年多来，再一到了一个阶段性交付给成果的阶段。

也因为三江餐馆和大润发的可行性大获全胜，整个新零售在当前新阶段的新内涵，也再次发生一些结构性变化。再行跑完通单店财务模型 要说阿里在新零售的旧城改建中，必需首推三江餐馆。

而这种改建的第一个指标，再次发生在整个数字化切断三江前、中、后末端整条链路，跑完通整个数字化业务模式为前提。想起跑完通模式，首先是基础财务模型的跑完通。

再行从一家三江门店，构建单笔订单交易毛利率的打成平手。严格来说，前端财务模式很更容易跑完通，即订单的成本和利润相反才可。其次，构建改建新零售综合投放(现金、底层系统、人员、硬件设别、软件等)的打成平手。

最后，就是打破单店的财务模型，构建多种模块下的合力效力。三江餐馆的新零售模式跑完通，早已已完成还包括很多门店POS收银系统、还款端的完全改建、门店硬件设备的投放等。

以及当前开始逐步有能力解读消费者，打造出门店的品牌心智，扩展整个链路的效率和完备。再对门店管理、仓储、供应链，以及末端到端的还款效率的升级改建等。这很最重要，这是一切的基础，也是区别于一般到家平台和店内平台的本质所在。

O2O模式下的门店线上订单，且不论流量公平前提下，竞争再次发生在本地商家与商家之间。对于门店来说，一旦门店订单量多达一定阈值，门店整体还款能力将瓦解。这不是奇谈谬论。

曾多次再次发生在一家店内平台大胆期间，为了冲击合作企业单店日均1000订单，店内不仅追加配备30个人力，而且所有人力必须满场飞跑完集单。一天下来，30人当中有18人送医急救。全然由人工还款线上增量订单，不有可能再次发生在快活鲜达。因为线上的订单都是子集订单，不仅是多品类，也存放在多个货架，纯粹由人工运球集单，人受不了。

盒马今天单店多达70%线上订单，还款方式采行的是后台集单，这对门店硬件成本拒绝很高。这还远比潜在的绝望成本，怎么计算出来其中的投放，获得财务模型的打成平手。这些绝望成本，还包括门店的房租、后台升级、人员培训和管理，这些，都是无法反映在订单的看不到成本。三江餐馆的第二阶段改建，累计目前才刚做完。

此前，外界对于阿里改建三江有过一些批评和为难。因此，现在的模式跑完通，大自然也有了全新的意义。而整个新零售的内涵，也在过去两年之中，有了全新的内涵和意义。

以往那种对于门店局部创意，很难带给企业全盘通透的效率提高。对于像三江这样的商家来说，淘鲜达要带让商家持续看见利润的快速增长和效率的加倍。

因此，今天我们来讲新零售的魅力，就是要将再次发生在三江餐馆第二阶段的多个综合模块，构建一起带给一个更大的有可能。从订单增量到能力升级今天的任何实体零售商家，不有可能只是符合一个非常简单的到家业绩增量。

还是拿三江来说，今天快活鲜达实行改建的三江餐馆，也不必针对旗下所有门店。因为，三江所在的浙江宁波，享有100多家门店，如果所有门店全部接入快活鲜达，只不过无非是店内+到家模式的变种。这除了不利于将流量导向快活鲜达平台，对于每家门店产生的服务成本，只不会摊薄利润。就像现在接入其他线上平台的其他企业门店，一家门店平均值几十个订单，虽然总体看上去不少，只不过单店远远不够。

但是，这种情况对于大润发，则正好忽略。一来大润发门店本身营业面积够大，周边可覆盖面积的有效地半径也大。

大卖场业态本身的体量大特征，对这个到家业务模式的增量相当大。但是，大润发的门店是受限的，大润发这类大卖场KA商家，也是受限的。对于快活鲜达来说，今天不仅只服务大润发，只不过必须更加多有所不同城市的本地化的门店。更进一步来讲，快活鲜达推崇的是，这些在本地进了不俗的门店，消费者体验和口碑也不俗，怎么基于这些门店，人组有所不同的模块，找寻可以做到的本地增量。

可以给搭到本地商家更大价值，更好的GMV，更加非常丰富的服务和新的场景研发里，带给整体的增量。而不只全然的到家订单。具体来说，以大润发举例。目前的淘鲜约，早已可以为大润发做全国大约470家门店(包括欧尚部分)，全部门店平均值10%的线上增量。

一次为基础和趋势，年底前做30%的增量，有了这些增量部分，大润发的转变早已好比于订单的增量。最少目前，大润发早已通过POS机器的改建，节省了30%交易环节的人工收银成本。按照一人一年平均值2-5万元的工资成本，这块就为门店节省不少人力成本。

随着数据基础在跑完通，大润发还可以做到很多会员管理和营销的模块。然后，基于这个更佳的效率优化和机制产生，引进供应链的上行，就能为今天的消费人群特征、商品的拓展、门店支撑正式成立的提高，获取了无限的想象可能性。最后，构建仅有渠道的全运营，线上线下基于一套机制前进。线上的淘鲜约门店。

线下是基于数字化工具的对门店周边所有人群的触达。一个门店周边的三公里半径，到店的顾客有对应的服务;到家的服务有设施的机制;再次发生在周边任何一个节点的服务，也能有一套还款能力。这样，基于门店周边覆盖面积半径的所有人群，不管男女老少，都能有一套针对性的能力触达。

展现有所不同的人群和市场需求，具有有所不同的工具和能力。背后，又是同一套运营机制在专责协同。到这里，传统餐馆的概念，就获得完全的缩放。一个数字化的大餐馆，以求成型。

让转变在商家那里自发性产生驱动三江餐馆、大润发变革，有时候外界指出阿里对两家企业的投资关系，有助快活鲜达的实行接入。实际来说，快活鲜达面临这两家阿里系由零售企业，交流方式和改建落地前进投放，并没区别其他外部企业。

因为所有的企业，都是车站在“你能给我带给多大效果”的前提下，进行双方合作的。因为所有和阿里合作的零售企业，天然脆弱阿里能带来他们多少流量。快活鲜达著手这个业务的终端，都是基于这个较小的点进行的。但是，淘鲜达要注目的是，当流量给到门店，门店能无法接得寄居?相接不了，有可能门店的商品、服务质量，流量运营方式和传送给消费者心智都过于。

这里面不存在一个十分精妙化学变化。一个商家，从快活鲜达这里期望获得的是最现成的资源。只有从这个切入点进来，才能看见不存在的问题。带给的基本增量，才能让快活鲜达做到更加多。

比如，对于三江餐馆来说，经过第二阶段的改建，他们才找到只有生鲜，才能接得寄居流量。这样，三江不致要对后端的加工中心、前端的门店、供应商全部升级改建。

在这期间，无论是大润发还是三江，才找到增量部分的线上订单，比起原本线下的客流，重合度连10%都将近。就在旋即的3年前，大润发还坚决指出线上订单不会分流分店的客流。你看，一个非常简单的线上订单，就自动苏醒门店对商品、门店运营、供应链、品牌心智全方位的改版。让那些年长的消费群体告诉，你的门店，仍然只是老年人经常去的地方。

现在的三江，反而才对门店递归拒绝十分低。基于生鲜做到的门店线下改建，早已让今天的三江有了二代店、三代店。三江不仅自发性明确提出改建门店，还有了改建门店的能力。

的组织能力的支撑，也是三江和大润发联合面临的根本性问题。大润发有可能少许好些，最少有原本飞牛网的运营班底做到反对，但也不存在不少跨部门协同问题。

三江餐馆，连这块都没。而没线上运营团队，也是今天三江接入其他城市本地商家，面临的很起码问题。淘鲜达从一个基础小问题紧贴的点，往往小到要为这些商家制作APP页面。

更好的问题则是，订单来了以后，除了门店数字化系统改建，整个企业的订购端能无法适应环境?门店店总能无法经营?对于很多门店的老店总老店宽来说，他们基本不指出线上部分，也归属于他们门店的一部分，总实在这是线上运营团队的事情。这里面要有一个原始的门店还款机制和仓储资源，前端门店的整体都必须大大调校。今天的三江做了对所有店长的创下，出局了很多原本的店长。

三江指出，这些人无法无法沿袭新的挑战。大润发也是。阿里输入给整个商业世界的价值之一，就是一个公司的业务边界，只不过就是其的组织能力的边界。

刚才阐释的很多业务模块：加工中心、门店运营、的组织体系、订购供应链、流量运营、新的场景设计等。就是因为这样的感受到，其最初的基点，就是到家的订单增量护持。

一年来，快活鲜达传送给三江和大润发的能力，再次发生了结构化的变化。未来还有一个极大的茁壮空间，朝着持续的递归和升级。今天，快活鲜达和商家对商品、价格、前端的定义是什么?对门店仅有渠道的定义是什么?早已好比是到家。

双方一起思维的是，所有这些链路怎么提高服务。对于消费者末端，整个交易链路体验怎么设计?线上线下的有所不同体验，中间过程体验，交易的安全性、便捷性怎么完备。让消费者在线下看实物，在线上看图片，怎么精准的构建?渐渐的，基于数字化改建，做到数字化的运营。

三江和大润发才找到，我告诉那圈人是谁。购物习惯怎样再次发生，我的那些工具能力怎么去运营。

在此基础之上，快活鲜达再行去看三江、大润发、新华都等企业，一起集约他们的能力，去探寻更大可能性。比如联合总承包生鲜源头基地，打造出同步订购能力，减少边际成本。现在，新华都在福建上线了邻凝菜场，三江做到了菜市，大润发做到了卫星仓。

这些商家的门店，都做到了适当能力的尝试，将门店做到伸延到整个本地场景和数字化生态里面。甚至不必须再行重演一遍此前走到的弯路。

这就是快活鲜达给到商家的能力。再行经过一段时间的溶解，消费者渐渐适应环境了门店新的品牌心智。最后整套能力的蓝图人组一起，确实本地化餐馆转变，就以求再次发生。

快活鲜达更大目标 今天整个新零售的前进方式，都在变化。快活鲜达，集约了有数的优势和资源，作好用户群体，获取流量服务。再行融合盒马的供应链，天猫的平台优势，Rax平台的数字化工具等。只要商家合乎必须，都能获得提高。

未来，快活鲜达还有更大的递归空间和模块茁壮。目前，大润发方面早已已完成一整年的升级改建。今年1月，单店财务模型跑完通。

协助大润发已完成淘鲜达线上、自有的优鲜业务，还有拜托接入吃饱了么平台。年底前，谋求做20%的增量。

这条针对大润发的大逻辑，某种程度如此。再行做到增量，通过增量做到门店的局部模块效率，然后子集效率反哺到商家整体升级。最后定位，是将商家的每个门店所覆盖面积的周边三公里，对比周边其他商家，不具备意味著的竞争优势。并让所有消费者逗留在这个平台，这才是合乎新零售最后改建的传统零售数字化能力。

快活鲜达今年要大幅提高扩展。今年，快活鲜达还要扩展到300个城市，不是非常简单的转入，而是基于全城的整体覆盖面积和渗入能力。

让消费者在城市的任何物理空间，都能体验到快活鲜达的服务。为了构建这个覆盖面积宽度，快活鲜达意味着靠目前的18个商家还远远不够。年底前还要引进60-100家本地领先的KA商家重新加入，对接通1600家店，是对目前门店数量的3倍快速增长。

让这些商家最后告诉，有了一整套数字化能力，就可以给定有所不同场景、人群和地理位置的全部做生意。而仍然是像以往那样，让有所不同的场景、人群和地理位置，都兼容同一种门店，同一套SOP运营守则。

当然，今天三江的顺利，远不止这些。三江心目中的顺利三江，还有很长一段路要回头。

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